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从科龙集团20年历程透视中国企业改革路径

经济参考报

    20年前靠镇政府9万元试制费起家,现今资产规模已超过100亿元、成为国内冰箱行业龙头老大的科龙集团,引起了国务院发展研究中心的关注。近日,该中心企业研究所在对科龙多年跟踪研究的基础上,发表了一份《科龙20年发展经验与中国企业改革路径》的研究报告,为科龙的成长历程添上了注脚。尤其值得注意的是,国务院发展研究中心企业研究所这份报告的出台,正值同样已历时20多年的国企改革进入攻坚阶段,围绕产权改革的争论成为经济学界关注的焦点。

    中国企业改革路径:从放权让利到产权改革

    科龙曾经是一个镇办企业,而且是珠江三角洲地区的镇办企业。从20世纪80年代到90年代初,乡镇企业经营行为的市场导向和三项制度(劳动、人事、分配制度)的灵活性是国有企业和城镇集体企业的学习榜样,乡镇企业的机制甚至被当作国有企业的改革目标。因此,整个20世纪80年代,中国国有企业的改革基本上是围绕要不要放权让利、如何放权让利来进行的(扩大企业自主权、承包制、租赁制、资产经营责任制等)。但当乡镇企业的机制被国有企业所学习效仿的时候,乡镇企业本身却陷入了危机之中。实践说明,放权让利、与市场接轨、“三项制度”改革只能是过渡性改革,无法从根本上解决国有企业、集体企业的竞争力和存活性问题。

    邓小平同志的南巡和有关股份制的讲话,以及十四届三中全会关于企业改革“产权明晰”的提法,给企业的产权改革提供了巨大的助推力。顺德市属企业、乡镇企业产权改革,山东诸城地方国有企业的产权改革,苏南乡镇企业的产权改革是这方面的典型代表。而科龙的前身——珠江冰箱厂1992年的第一次产权改革,则是其中的企业代表之一。

    国务院发展研究中心企业研究所这份报告认为,上述企业产权改革的最初形式是内部人持股,包括员工持股和管理层持股,持股方式包括增资扩股和认购国有、集体产权。对于大多数企业,特别是规模较大的企业而言,内部人持股这种封闭的股份制形式,只能是一种中间状态而不可能是一种终极状态,科龙后来包括上市在内的多轮产权改革也可以算是一个印证。

    20世纪90年代中后期,上市成为一种热潮,但当时的上市资源分配的确是向公有制企业倾斜的。科龙1996年和1999年两次分别在香港和深圳上市,尽享国家关于企业改革的政策大餐,两次从证券市场融资达20亿元。可两年后,科龙的亏损金额累计超过20亿元,达到了24亿元,另外政府还占用9亿元。科龙的经历说明,上市并不能从根本上解决国有企业、集体企业的体制问题。

    十五大开始提出国有经济布局的调整,而1999年具有历史意义的十五届四中全会则明确提出“有进有退,有所为有所不为”,2003年的十六届三中全会则提出要完善国有资本有进有退、合理流动的机制。正是在这样的改革大背景下,科龙2002年的“民营化重组”才应运而生。报告认为,科龙在此之前的多次产权改革,基本上是以非公有资本来稀释公有资本,而不是公有资本的退出。

    政企关系从“直接依赖型”变为“保持距离型”

    目前,中央的有关决定非常清楚地提出“有进有退”,国有资本主要应该投向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域。因此,不关系国家安全和国民经济命脉的行业和领域,国有资本是可以退出的。

    报告认为,在产权改革中,公有资产的流失应该千方百计地避免,蓄意鲸吞公有资产应该受到严惩。但在实际工作中,对资产是否流失的判断标准仍然是比较含混的。在如此复杂的环境中,如果政府没有坚强的决心和甘冒风险的勇气,是难以推进产权改革的。

    报告指出,地方政府并不是唯一看重产权改革中的资产卖价,似乎更看重包括未来税收在内的非卖价目标,这是由中国比较独特的国情决定的。从地方政府的角度而言,卖价高低是一次性的,而企业稳定生产和强劲发展将带来长期的就业和长期的税收增加更有吸引力。从科龙的案例就可以看出,政府从新科龙快速发展带来的流转税快速上升中获得的利益显然很大。

    国务院发展研究中心企业研究所的这份报告认为,政府能否积极主动地推进产权改革,还涉及到政府在社会主义市场经济的环境中如何调整政企关系。从科龙过去20年来看,其政企关系的变迁经历了从“直接依赖型”到“保持距离型”的演变。在20世纪80年代初科龙起家时,政府与企业之间的直接依赖关系非常强,不但科龙的开办资金是政府给的,而且科龙的创业者也来自于政府,连科龙所需要的冰箱定点生产许可也是通过挂靠在广东省机械厅下面才获得的。在相当长时间里,科龙对于政府的直接依赖是非常强的。另一方面,政府对于科龙也有一种直接依赖关系,政府的许多事情因为有科龙这“一条腿”而非常方便。

    科龙后来陷入困境的教训表明,在社会主义市场经济体制下,“直接依赖型”政企关系无法再维持下去了,必须建立“保持距离型”的政企关系。而建立“保持距离型”政企关系,就要割断过去的直接依赖纽带,这必须要通过产权改革来实现。

    作为报告的执笔人,国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁告诉记者,中国企业改革路径是艰辛的,是经过了20多年的探索和实践才找到了今天的方向,这个方向是不容否定的。对于中国许多由政府直接、间接拥有和控股的企业而言,如果与科龙一样也处于进入壁垒较低、高度竞争的行业,随着对内对外开放的加快,利润率必将不断降低,不通过深刻的产权改革来克服体制弊端,将无法得到微薄的边际利益。张文魁认为,应该按照十五届四中全会所提出的那样,对目前国有经济分布过宽、整体素质不高、资源配置不尽合理的状况,必须着力加以解决。

    科龙“民营化重组”符合中国企业改革大趋势

    科龙曾经创造了中国乡镇企业的奇迹,辉煌一时,但2000年和2001年,科龙陷入了销售额急剧下降和巨额亏损中,并带上了ST的帽子,引起了证券市场和当地政府的极大震动。尤其对于地方政府来说,如何拯救科龙成了一个十分棘手而又不可回避的问题。

    起初,地方政府并不甘心放弃其实际拥有的在科龙的大宗股份和对科龙的实际控制,更没有打算要将股份出售给民营企业。但是,在政府采取多种措施而收效甚微,以及对科龙所处行业的性质和中国企业改革大趋势进行分析之后,地方政府选择了出售其实际拥有的大宗股份,并倾向于让一个有愿望发展白色家电、有能力把科龙做好的民营企业来接手。

    现在回过头来看,当地政府的这一思路是十分明智的。到21世纪初,中国企业改革经过20年的探索,基本方向已经明确、基本思路已经清晰。对处于竞争性行业的公有制企业,特别是像科龙这样处于竞争十分激烈行业的企业,而且也并不属于中央大型企业,国有资本以及集体资本是可以退出的。

    正是在这样的大趋势下,2002年初,一个民营企业——以顾雏军为董事长的顺德格林柯尔企业发展有限公司受让了原由顺德市容桂镇政府实际持有的20.6%的科龙股份,成为科龙的最大单一股东。国内经济学界把科龙的这一股权重组行为称为“民营化重组”。2004年,格林柯尔再次受让了由容桂镇政府实际持有的剩余的约8%的股份,从而为科龙的“民营化重组”划上了圆满的句号。业内把“民营化重组”后的科龙称为新科龙。

    在科龙的历史上,这次“民营化重组”是科龙多次产权改革中最重要的一次,是科龙与时俱进地进行产权改革的最后一笔。报告认为,经过这次产权改革,最终解决了政企关系不规范和“所有权缺位”的问题,为新科龙日后走上良性发展轨道奠定了体制基础,政府意志、政经裙带对企业的影响,大企业病、“跑冒滴漏”问题都能够得到较好的克服。

    有关专家认为,如果认为产权改革“一改就灵”就大错特错了,是对产权改革非常肤浅的理解。在实际当中,经过产权改革后反而走向衰败的案例不在少数。新科龙发展经验的另一个很有意义的地方在于,将产权改革与“战略性整顿”以及管理改善、中长期战略制定与实施结合起来,才是企业长期良性发展的保证。

    新科龙的“战略性整顿”基于如下的判断和决断:科龙前几年的市场份额丧失和巨额亏损与成本费用过高有很大关系,但科龙以前严重的“跑冒滴漏”使得新科龙有很大的成本费用压缩空间,只要能够成功地压缩成本费用,新科龙就一定能够在短期内扭亏为盈;从长期来看,新科龙的竞争力应该建立在强大技术能力的基础上,因为中国制冷产品的制冷效率在国际上仍然处于中下游水平,因而有很大的提高空间;同时,科龙以前由盛转衰的根子主要在旧体制上,新科龙的发展并不需要大批地更换人员,大规模地更换人员反而会引起巨大震动,所以要平稳转制,但要扭转员工的工作风气和文化氛围。有了这样的判断和决断,新科龙很快着重抓了如下几方面的具体工作:平稳转制,压缩成本,新产品开发,文化改造与“整风”,有区隔的品牌策略。报告认为,上述的判断和决断是战略性的,因此把这几项工作称为“战略性整顿”。

    新科龙“战略性整顿”在短期内取得巨大效益的主要原因在于压缩成本和新产品开发。新科龙把压缩成本上升到了战略的高度,认为只有显著地压缩成本,企业才能够取得更大的利润,产品才能获得较大的成本优势和更强的市场竞争力,所以短期内必须实行成本制胜战略。

    压缩成本行动首先就是机构和人事改革,进行机构撤并和人员调整。其次是全面实行物料采购招标制度,堵住采购漏洞,降低采购价格。科龙的产品成本构成中绝大部分是由原材料和零配件的价格组成,如冰箱成本的80%是由原材料和零配件采购价格组成。控制采购价格,比较好的办法是实现招标制度。在老科龙时代,并不是没有招标制度,但由于裙带经济的存在和政企关系难以理顺,招标制度很容易流于形式,所以采购环节的漏洞非常大。新科龙推行了全面的招标制度,公司专门成立了采购招标管理小组,具体指导各类物料的采购招标工作。各专业分公司也成立了相应的组织,通过全面的招标制度,各类物料的采购成本明显下降。格林柯尔接手科龙后半年之内,空调产品单台成本同比下降25%,冰箱产品单台成本同比下降14%。再次是严格财务支出制度和内部审计制度。新科龙的新产品开发主要体现在迅速推出高效节能新产品,如将“分立多循环冰箱”和“双效王空调”这两个技术含量高的产品作为拳头,进行市场拓展,成了新科龙的竞争王牌和利润支柱。

    经过“战略性整顿”,新科龙迅速走出衰退境况,销售收入稳定回升,成本急剧下降,在格林柯尔接手后短短半年内便实现扭亏为盈,2002年当年实现净利润超过1亿元,并痛快地摘掉了ST帽子。据顾雏军在“科龙20年发展经验与中国企业改革路径”研讨会上透露,科龙空调到今年年底可达到1200万台的产量,到明年5月份,科龙公司的冰箱产能将达1240万台,到2006年冰箱产能将达到2000万台。

 
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