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农业银行公司治理结构的完善和再造

当前,如何有效地深化农业银行改革,特别是怎样促进农业银行公司治理结构的完善和经营机制的转换,是理论和实践中的重要课题。对农业银行进行股份制改造并实现上市并不是农业银行改革的目的,关键是要通过股份制改造明晰产权,建立现代银行制度。而构建有效的公司治理结构则是完成这次改革任务的基本条件和重要环节。

从公司治理结构上分析,农业银行目前还存在着五大缺陷:

一是治理目标单一。公司治理目标在追求效益最大化的同时,也应突出社会整体利益。单一的效益最大化,既有悖于我国的国情和行情,也不符合农业银行有效的公司治理目标要求。

二是产权过于集中。国有独资的身份使得农业银行“所有者缺位”、产权不明晰、权责不明确,难以摆脱各种行政干预,难以形成以利润为核心的自我发展的资本运营机制。同时,单一国有制所形成的呆板、僵化的经营机制所带来的是大量的不良资产,严重不足的资本金比率和缺乏竞争力的经营效率。

三是组织结构不健全。一方面,缺乏良好公司治理的基本要素。除监事会由政府派驻外,尚无股东大会和董事会,无独立董事制度,高级管理人员人选由政府或上级管理部门任命。另一方面,组织管理结构为典型的“金字塔”式结构,形成了“四级管理、一级经营”的畸形经营管理体系。

四是管理流程不科学。现代银行扁平化和矩阵式管理模式要求上下级行间管理层次少,管理链条短,总部的管理职能突出,省行、二级行管理职能均放入经营职能中。同时根据不同客户、不同业务的风险高低设计不同的业务流程。而目前农行业务流程还是基于内部管理和内部核算的需要设置,重复审查环节过多,流程周期过长,且僵化单一,只是根据业务金额的大小划分管理权限,往往造成越是优质客户,越是大客户的审批环节越多,业务流程越复杂。同时总行对省行,省行对二级行,也都存在着直线式管理部门和职能,纵向管理链条多,管理职能弱化,不仅效率低,而且不易明确责任,管理漏洞多,这也是多年来基层行案件发案率高的重要原因之一。

五是收入结构无优化。金融自由化和全球化已使现代银行的功能发生深刻的变化,从过去的获取利差为主的利益来源过渡到获取手续费收入为主的利益来源。而农业银行仍以存贷款和结汇业务等传统业务为主。

要克服上述缺陷,当前,迫切需要从以下五个方面对农业银行进行公司治理结构再造和完善:

一是价值最大化。农业银行要以股份制改革为契机,在“利益相关者共同治理”的理念下,合理定位公司治理目标,要首先注重社会整体利益,同时正确兼顾好经营效益最大化,确保股东、客户、员工和社会所有利益相关者的价值最大化。

二是产权多元化。要加大股份制改造力度,逐步将农业银行改造成为国家控股、企业入股、个人持股,在适当条件下允许外资参股的股份有限公司或有限责任公司。国有股、非国有股及外资股份,每一方股份都不得超过50%,防止单方股份独大。通过股份化建立明晰的多元化产权结构,不仅能使农业银行真正为盈利的目标而经营,而且有利于吸纳非国有股和投资者资本的注入,以缓解资本金不足的问题,同时可以改善外部监督力度,减少制度转型的风险,加速农行改革进程。

三是机构扁平化。一方面要改变传统官僚式行政机构化的管理体制,依经济区域对现有的分支机构进行战略性改组和调整,向大中城市和效益好的经济区域集中。同时,对职能部门调整、合并、精简,实现组织结构的扁平化。另一方面建立健全股东大会、董事会和监事会,明确股东大会、董事会和监事会以及高级管理人员之间的职责和权利,形成有效的制衡机制;确定董事的任职资格和构成,尤其是要引入独立董事,实行董事责任追究制度,充分发挥独立董事的作用,以避免国有股控股可能带来的效率损失,并强化监事会的功能,确保监事的独立性,以此来增强对银行董事会和高级管理层的监督。

四是流程科学化。改变以产品和银行为中心的传统模式,根据客户类别,将分散在各个职能部门的工作按照最有利于客户价值创造的营运流程重新组装,将客户服务流程和后台支持流程合理整合,以客户为中心,提供高质量、全方位、个性化的一站式服务。同时,大力推行客户经理制,将银行传统的存款、贷款、中间业务、国际业务等业务品种统一交由客户经理负责,向客户提供一体化营销和全面的金融服务,不断提高客户满意度。

五是业务综合化。应从战略的高度和生存的高度,对中间业务产品系列、客户结构、经营体系和管理体制进行调整,集中人力、物力向中间业务领域倾斜,通过业务创新、产品创新、技术创新等途径,重点发展各种代收费、代保管、代理保险等业务,积极拓展银证通、代理证券资金清算、基金代销和托管业务等,向资本市场渗透,大力发展电子商务、网上银行等新兴业务,高起点地发展表外业务。各网点要由单一的存贷机构发展成集存款、贷款、咨询、委托代理、代客理财等多种功能于一身的“金融百货公司”或“金融超级市场”,大力拓宽经营范围,寻求新的利润增长点,向更高的层次发展。

 
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